Kakve osobe predstavljaju pretnju po uspešnost tima?

Nije redak slučaj da ljudi dobijaju posao zahvaljujući svojim znanjima i sposobnostima, a gube ga zbog svoje naravi. Slobodno se može reći da najčešći razlog neuspešnosti nije nedostatak znanja i sposobnosti već određeno ponašanje koje je destruktivno po timski rad i organizaciju. Naravno znanja i sposobnosti su nešto bez čega se ne može i što se podrazumeva, ali kada je reč o timskom radu prelomna tačka od koje zavisi uspeh su uspostavljena dinamika i kvalitet međuljudskih odnosa unutar tima.

Destruktivno ponašanje

Kada kažemo da se neko ponaša destruktivno gotovo odmah pomislimo da je agresivan. Međutim, iako agresivnost jeste destruktivna, jer podriva osećaj sigurnosti i prisiljava ljude da se umesto poslom bave konfliktom, to nije jedini vid destruktivnosti.

Takođe, kada kažemo da je neko problematičan ili destruktivan prvo pomislimo na nedostatak samokontrole i na neki vid poremećaja ličnosti, u prvom redu psihopatiju.

Međutim, svaki vid negativnog ponašanja predstavlja problem bilo da se radi o pesimizmu, sarkazmu, cinizmu, nelojalnosti, neangažovanosti, neposvećenosti, egoizmu.

Na primer, narcizam je problem jer je osoba preterano usmerena na sebe i sopstveni interes zbog čega ne može da vidi druge i njihove potrebe što je čini nesposobnom za istinsku razmenu i kompromis na planu davanja i uzimanja.

Zatim, i osobe kojima nedostaje kredibilitet, koje su manipulativne i amoralne nisu osobe na koje možemo da se oslonimo da će održati datu reč i uraditi ono što su obećale. Jednostavno takve osobe nisu osobe od poverenja i kao takve predstavljaju prepreku uspostavljanju poverenja unutar tima.

Takođe, i preterano pasivne, inertne i zavisne osobe umanjuju uspešnost tima jer je potreban neko ko će se posebno baviti samo njima.

Problem predstavljaju i osobe koje su veoma neorganizovane i kojima nedostaje samodisciplina, fokus, sistematičnost i metodičnost u radu.

Nasuprot njima su preterano nefleksibilne, rigidne osobe koje se kruto drže jednom uspostavljene organizacije i sistema rada i nisu spremne da isprobaju nove metode i načine rada i da se prilagode promenama što, isto tako, ometa timski rad.

Naravno pitamo se kako takve osobe dospevaju u preduzeće, a još nam je manje jasno kako opstaju u preduzeću.

Neuočavanje destruktivnog ponašanja

Očigledno je problem u procesu regrutacije i selekcije. Naime, u slučaju kada je intervju jedina metoda procene kandidati obično uspevaju da prikriju sopstvene slabosti. Zbog toga se preporučuje korišćenje više različitih metoda procene od kojih jedna treba da bude i psihološko testiranje kandidata. Takođe, i kada je reč o intervjuima treba obaviti bar dva, ako ne i tri razgovora sa kandidatom pre donošenja odluke o njegovom zapošljavanju.

U situaciji kada je kandidat koji ima sklonost ka destruktivnom ponašanju, ipak, uspeo da prođe proces selekcije sledeći ko treba da uoči i sankcioniše takvo njegovo ponašanje je njegov pretpostavljeni.

Međutim, nije tako retko da i sami menadžeri teže uočavaju dato ponašanje ili ako ga i uoče imaju problem da se uspešno nose s disfunkcionalnim ponašanjem svojih podređenih.

Naime, menadžerima je teže da uoče dato ponašanje jer njihovi podređeni maksimalno prikrivaju sopstvene slabosti pred njima predstavljajući se u najlepšem svetlu. S druge strane zaposlenima je lakše da uoče takvo ponašanje kod svojih kolega, ali im je neprijatno da idu kod pretpostavljenog i da mu se žale strahujući da to može da bude pogrešno shvaćeno kao tužakanje, cinkarenje ili spletkarenje jer na kraju krajeva, ipak, govore nešto ružno kolegi iza leđa.

Zatim, menadžeri često ne primete da nešto nije u redu i iz razloga što su obično mnogo usmereniji na konkretne rezultate rada, a manje na to kako se neko ponaša.

Jedan deo rešenja problema je u uvođenju 360 stepeni procene, a drugi deo rešenja je u definisanju ključnih kompetencija na nivou preduzeća jer dati koncept ne opisuje samo ono što treba postići već i kako se treba ponašati pri tome.

Ipak, problem time nije sasvim rešen jer i kada prepoznaju destruktivnost nečijeg ponašanja dešava se da menadžeri ne znaju kako da se nose s tim i uspešno reše problem do kojeg usled toga dolazi.

(Foto: Ivana Vuksa)

Nesankcionisanje destruktivnog ponašanja

Naime, obično menadžeri nemaju potrebna znanja niti dovoljno sposobnosti za rad sa takvom vrstom ljudi da bi mogli da odgovore na takve zahteve.

Zbog toga je neophodno organizovati i odgovarajuće soft skills obuke za rukovodioce u preduzeću, kao što su rad sa teškim ljudima, umeće davanje fidbeka i slično.

S druge strane nerešavanje datog problema je jedan vid nagrađivanja destruktivnog ponašanja. Takođe, dešava se da neko bude i unapređen bez obzira na svoje destruktivno ponašanje ukoliko postiže izuzetne rezultate.

Međutim, treba imati u vidu da je svako nagrađivanje destruktivnog ponašanja bez obzira da li se radilo o tome da se dato ponašanje ne sankcioniše ili da se ne uzima u obzir prilikom ocene nečijeg rada i odluke o unapređenju pogubno po timski rad jer podriva poverenje, demotiviše članove time čineći ih bezvoljnima, narušava organizacionu kulturu preduzeća obezvređujući ključne kompanijske vrednosti.

U svakom slučaju ukoliko menadžeri žele da imaju jake i zdrave timove neophodno je da promovišu, jačaju i nagrađuju kolaborativno ponašanje, a ne da ga potkopavaju.

I na kraju, problem destruktivnog ponašanja treba rešavati po principu popravi ili zameni. Ukoliko se proceni da osoba može da koriguje svoje ponašanje kroz obuku ili koučing u relativno kratkom vremenskom periodu onda vredi pokušati. U suprotnom rešenje je otkaz ugovora o radu.

Ali na žalost ima i onih koji su nedodirljivi i pod nečijom zaštitom. U tom slučaju najbolje rešenje je marginalizovati ih na način da šteta koju prave bude što manja.

(Napomena: autorka teksta je Nataša Šovljanski, HR savetnica na sajtu Mojtim.com)