Izvor: eKapija | Utorak, 11.08.2020.| 15:16
Izdvojite članak Odštampajte vijest

Ulaganje u zaposlene treba instalirati u DNK preduzeća - Kada i na koji način poslodavci mogu da očekuju rezultate

(Foto: Monkey Business Images/shutterstock.com)
O važnosti i/ili nužnosti ulaganja u zaposlene, napisano je mnogo redova, a još više održano predavanja, seminara kojima je za cilj bio da se skrene pažnja da su ljudski resursi najznačajnija karika lanca poslovanja.

Iako ne postoji garancija povrata onoga što pojedini poslodavac uloži u svoje radnike, naročito u kratkom roku, ostaje činjenica da preduzeća koja ne ulažu u svoje zaposlene ne mogu dugoročno opstati na tržištu.

Zato, nije suvišno ponoviti da uspjeh kompanije zavisi od uspješnosti zaposlenih i da nije dovoljno samo obezbjediti platu, penziono ili godišnji odmor. Za povećanje njihovog dopirnosa preduzeću, kao i za cjelokupni brži razvoj potrebno je htjeti i umjeti razvijati njihove potencijale, ali i osjećaj zadovoljstva i pripadnosti.

Važnost razvoja ljudskih resursa u malim i srednjim preduzećima

Ako znamo da 96% od ukupnog broja preduzeća u BiH spada u sektor MMSP (mikro, malih i srednjih preduzeća), jasno je da su mala i srednja preduzeća generator razvoja naše, ali i svake druge ekonomije.

- Jedan od ključnih izazova, usudio bih se čak i reći, kritičan faktor za dalji razvoj ovog segmenta, jeste ulaganje u ljudske resurse. To u praksi znači, planiranje vlasnika o zapošljavanju i strateško promišljanje o preuzimanju značajnih oblasti poslovanja od strane drugih lica, najčešće članova porodice, ali i eksternih profesionalaca. Što se tiče svijesti o potrebi za kvalitetnim kadrom, tu bih u redovima MSP-a, identifikovao tri vrste poslodavaca - one koji još uvijek sami "vuku" poslove, najčešće mikro i mala preduzeća, oni koji su identifikovali problem ali ne mogu priuštiti eksterni kadar, oni koji su identifikovali problem ali ne žele da priušte eksterni kadar, razlog je zvanično cijena, ali suštinski problem sa transferom kontrole, i poslednja kategorija - oni koji su svjesni potrebe i počeli su da preduzimaju akcije, bilo kroz angažovanje eksternih menadžera ili kroz angažovanje eksternih konsultanata sa ciljem uvođenja adekvatne organizacione strukture - navodi u razgovoru za eKapiju, Gojko Rodić, direktor Alphabet Group iz Banjaluke.

On dodaje da je razlog za ulaganje u zaposlene jednostavan - svi preduzetnici/vlasnici MSP-a imaju ograničene kapacitet, bilo da su to vremenski, finansijski, fizički ili intelektualni.

- Samim time, rast svake organizacije u jednom momentu nameće potrebu delegiranja zaduženja, ali i delegiranja odgovornosti, što u praksi ide značajno teže od delegiranja običnih zadataka. Ukoliko ljudi na koje se prenose odgovornosti nisu adekvatnih kapaciteta, mogućnost za rast organizacije se ograničava, što u konačnici navedena MSP stavlja u podređen položaj u odnosu na one koje ulažu u razvoj zaposlenih - dodaje.

Navodi i da se u praksi često postavlja pitanja oko toga na koje zaposlene staviti fokus, te da li treba istovremeno razvijati sve ljude.

- Teoretski posmatrajući, odgovor na ovo pitanje bi bio potvrdan, međutim u stvarnom svijetu, preduzeća posluju sa ograničenim finansijskim, organizacionim i vremenskim resursima. Imajući to u vidu, mislim da je najbolje razvoj fokusirati na ključne ljude – sadašnje i buduće donosioce odluka koji onda taj pristup u skladu sa već spomenutim resursima, prenose na dijelove preduzeća za koje su zaduženi.

Ulaganje u zaposlene treba posmatrati kao dugoročni projekat, i kao takve ih "instalirati" u DNK preduzeća. Tokom razvoja, fokus treba biti na kombinaciji tzv. soft-vještina poput komunikacije, rješavanja konflikata, upravljanja stresom i aktivnog slušanja i tzv. hard-vještina uz obavezno kontuinurano praćenje trendova i usavršavanje u osnovnoj oblasti u kojoj preduzeće posluje.

Rodić ističe da postoje različiti načini mjerenja efikasnosti ulaganja u zaposlene, a da je jedan od najlakše mjerljivih smanjena stopa fluktuacije zaposlenih koja osigurava duže zadržavanje kvalitetnog kadra a samim time i lakše ostvarivanje ostalih poslovnih ciljeva.

- Ovdje je važno napomenuti da ne postoji garancija povrata, naročito u kratkom roku, ali sa druge strane, preduzeća koja ne ulažu u svoje zaposlene sasvim izvjesno ne mogu dugoročno opstati na tržištu.

Cjeloživotno zaposlenje - zaostavština prošlog vremena

Preferencije zaposlenih se mijenjaju kako se mijenja poslovno okruženje ali i tehnologije oko nas.

- Cjeloživotno zaposlenje u jednoj kompaniji koje je za naše roditelje prestavljalo poslovnu realnost, a usudio bih čak reći i poželjnost, kao takvo više ne postoji. Samim time i radnici postaju sve više svjesni potrebe da se "nadograđuju" sa znanjima i vještinama koje im omogućavaju lični rast ali i lakše prilagođavanje na promjene. Dodatno, razvojni programi koji se nude zaposlenima imaju i signalnu ulogu, tj. šalju jaku poruku zaposlenima o potrebi za njihovim uslugama, što posljedično dovodi do kreiranja višeg zadovoljstva te boljih rezultata. Imajući sve navedeno u vidu, osnovano je pretpostaviti da će razvoj zaposlenih igrati sve veću ulogu kod procjene potencijalnih poslodavaca i dononešanja odluke o zaposlenju.

Kako nam kaže Rodić, kvalitetni zaposleni su u većini slučajeva na cijeni, čak i u ova prilično ekonomski turbulentna vremena.

Međutim, kvalitetni zaposleni - pored tzv. higijenskih faktora u koje uglavnom ubrajamo finansijske stavke u mječenom obračunu ličnih primanja – sve više zahtijevaju i cijene kod poslodavaca priliku za ličnim razvojem i to u njima prilagođenim edukativnim oblastima.

On navodi da se paralela uspješni zaposleni=uspješna kompanija neumitno nameće sama po sebi i predstavlja pravilo u poslovnom svijetu.

- Moguće je, međutim, u kratkom roku isforsirati rezultat nauštrb zadovoljstva zaposlenih i njihovog razvoja ali ovakve kompanije uglavnom nemaju jasnu orijentaciju i ne mogu opstati u dugom roku.

HR stručnjak - strateški partner kompanija

Rodić poručuje da se i HR profesija bori za svoje mjesto pod poslovnim suncem.

- Dugo posmatrana kao "tamo neka kadrovska služba, odgovorna za ugovore, prijave i odjave", sada se zaista bori da postane strateški partner menadžmentu koji treba da sjedi za istim stolom i da bude uključen u donošenje strateških odluka. Ova borba je različita u kompanijama različitih veličina, ali sam mišljenja da se HR zajednica počela ozbiljnije boriti u poslednje vrijeme, kroz veću vidljivost, različite edukativne programe i snažnije organizovanje i dijelenje najboljih praksi i iskustava - ističe Rodić i dodaje da sa druge strane, ozbiljni HR profesionalci moraju dobro razumijeti biznis model kompanije i način na koji različite dijelovi organizacije funkcionišu kako bi bila adekvatan partner sjedeći za strateškim stolom donosioca odluka.

- Samo dobro informisan HR profesionalac, sa širom slikom koja se odnosi na sve poslovne procese preduzeća može biti kredibilan partner i prava spona između različitih dijelova komapanije - zaključuje Rodić.

S.T.

Unos komentara je omogućen samo ulogovanim korisnicima.